Примеры эффективного делегирования. Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий

Содержание

Роль менеджера и принцип делегирования полномочий в организации (стр. 1 из 7)

Примеры эффективного делегирования. Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий

Московский государственный университет сервиса

Институт информационных технологий

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент в социально-культурной сфере и туризме»

специальность 100103.01

Тема:

«Роль менеджера и принцип делегирования полномочий в организации»

Москва

2007

О Г Л А В Л Е Н И Е

Введение………………………………………………………………3

I. Роль менеджера и уровни управления в организации……………4

II. Принцип делегирования полномочий:

1. Понятие делегирования и его значение………………………8

2. Ответственность в контексте делегирования……………..…9

3. Организационные полномочия………………………………..10

4. Эффективная организация распределения полномочий……14

Заключение…………………………………………………..……………19

Список литературы…………………………………………..……………21

Приложение 1……………………………………………………..…..…..22

Приложение 2………………………………………………………..……25

Приложение 3………………………………………………………..……30

ВВЕДЕНИЕ

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е.

должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности.

Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

I. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА И УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Касаясь содержания работы менеджера, Генри Минцберг находит общие черты управленческой работы, одна из которых – роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл.

1 представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми.

Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации (см. рис. 1.1).

Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. На рис. 1.2 приведен один из вариантов описания уровней управления.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Размер организации – это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях[*].

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации.

Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена. Рис. 1.3 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

· Младшие начальники, которых также называют менеджерамипервого (низового)звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

Младшие менеджеры в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

· Работа младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют своим менеджерам среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена[†].

Источник: https://mirznanii.com/a/164358/rol-menedzhera-i-printsip-delegirovaniya-polnomochiy-v-organizatsii

Принципы делегирования полномочий и ответственность

Примеры эффективного делегирования. Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий

Многие руководителям знаком принцип: «Хочешь, чтобы дело было сделано хорошо — сделай это сам». Но представьте, какой поток задач обрушивается на руководителя большой развивающейся компании. Чрезмерная ответственность и умственные перегрузки, работа на выходных и даже во сне, истощение нервной системы.

В чем состоит принцип делегирования полномочий

Чтобы сохранить свое время и здоровье и добиться лучшей продуктивности, достаточно понять в чем состоит принцип делегирования полномочий и внедрить его в своей компании.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным.

Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении. Но это не означает, что генерал может дать приказ и уйти в отпуск.

Он контролирует боевые действия на каждом этапе, потому что он несет наибольшую ответственность за успех или провал стратегии.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них.

Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности.

Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Цели делегирования полномочий

Грамотное внедрение основных принципов делегирования полномочий позволяет:

  • Повысить общую вовлеченность и производительность компании;
  • Провести профилактику рутины и профессионального выгорания;
  • Мотивировать сотрудников нижестоящих должностей;
  • Выделить инициативных и креативных сотрудников среди «тупых исполнителей»;
  • Разгрузить руководителей отделов, исполнительного директора, менеджеров проектов и другой управляющий персонал;
  • Высвободить временной и человеческий ресурс для решения срочных и актуальных задач;
  • Выявить «слепые пятна» в способностях сотрудников и прокачать слабые места;
  • Подготовить новые управляющие кадры при помощи принципа максимального делегирования полномочий;

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Онлайн программа по созданию команды и системы

  1. Единый начальник.
    Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.

  2. Соблюдение трудовых договоренностей.
    Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании.

    Таких сотрудников необходимо ценить!

  3. Сохранение ответственности.
    Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи.

    Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.

  4. Полная отчетность.
    Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
  5. Точная постановка задачи.

    Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.

  6. Ограничение полномочий.
    Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам.

    В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.

  7. Отказ от гиперконтроля.


    Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.

  8. Минимум посредников.


    Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».

  9. Поощрение и вознаграждение.


    Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.

  10. Непрерывность и максимальное делегирование.


    Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.

Свобода и ограничения исполнителя

Основные принципы делегирования полномочий распространяются как на руководителе, так и на исполнителей. Руководителю важно распределить задачи между наиболее ответственными сотрудниками. Исполнителям же необходимо понимать, как правильно принимать задачи, и где именно проходит граница между основными задачами, добровольной помощью и ответственностью.

https://www.youtube.com/watch?v=o6LRLmfSpWY

При взаимодействии руководителя и исполнителя существует несколько уровней свободы и ограничений:

  • Полный контроль.Руководитель дает исполнителю пошаговые указания и не требует отчета по срокам и объемам выполнения задачи.
  • Свободные сроки.Руководитель ставит задачу, а исполнитель может сам устанавливать сроки ее выполнения.
  • Свободные сроки + методы.Исполнитель сам решает, сколько времени он потратит на исполнение и каким образом он достигнет поставленной задачи.
  • Выполнение по графику.Исполнитель получает задачу вместе с графиком этапов ее выполнения. Он отчитывается перед руководителем по мере выполнения.

Делегируйте правильно! Соблюдение принципов делегирования полномочий и совместная ответственность за каждую задачу повышает вашу личную эффективность и производительность компании.Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

Источник: https://4smart-academy.com/printsipy-delegirovaniya-polnomochij-i-otvetstvennost/

Что такое делегирование полномочий в организации?

Примеры эффективного делегирования. Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия.

По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании.

Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично.

Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления – это достижение результата усилиями других людей».

Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое.

Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста.

Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат.

В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

  1. Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
  2. Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

  1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
  2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
  3. Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
  4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
  5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

  • Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
  • Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
  • Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
  • Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

  1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
  2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу.  Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия.

Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача.

Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация.

Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления.

Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие.

Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы.

Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца.

Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания  Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя  и выбор задачи.

Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно.

Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно».

Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

Источник: https://promdevelop.ru/delegirovanie-polnomochij-v-organizatsii/

Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать

Примеры эффективного делегирования. Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий. Виды полномочий в организации. Принципы распределения полномочий

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно.

Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие.

Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

  1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
  2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
  3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
  4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
  5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
  6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

  • Постановку целей организации;
  • Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
  • Контроль за результатами направления;
  • Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
  • Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
  • Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы.

Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе.

Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

  • Делегирование полномочий;
  • Создание рабочей атмосферы;
  • Контроль за деятельностью работников;
  • Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Источник: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.